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——湘能华磊光电扭亏增盈纪实
本网记者 刘俊明
6月5日，一份由北京中喜会计师事务所提供的《湘能华磊光电股份有限公司审计报告》显示：
报告期内，华磊光电通过全面推行改革、突破关键工艺技术、实施有效成本管控、提升生产效率、调整优化销售策略等措施，在坚持会计谨慎原则前提下，实现了经营业绩逐月好转，扭亏为盈，形成良好的发展态势。5月份，实现账面利润322万元，剔除资产减值影响少提折旧287万元，与去年同口径对比，仍实现利润35万元。
审计报告是权威的，客观、真实的文字和数据，在湘煤人心中荡起一池春水：华磊光电终于实现扭亏为盈！
焦虑消除、猜疑尽释，新的期待、希望和信心在湘煤人心中升腾……
也许期待得太久、压抑得太重，从巨亏到盈利，华磊走过的是一条励精图治的创业之路。
生死大考
华磊光电作为湖南省唯一一家LED外延芯片制造企业，一直被视为湘煤跳出“煤”转型发展、进军高科技领域的“希望之路”，承载着湘煤人和股东太多热切的期望和梦想！
然而，2015年以来，LED行业进入市场调整期，芯片市场竞争异常激烈，加上国内芯片大公司三安、华灿和德豪等产能集中释放，产品价格大幅下滑。芯片单片价格由2015年年初的295元左右下降到2016年上半年的150元左右。华磊光电出现了成本和价格大幅倒挂；品质管理也没有跟上同行大厂前进的步伐，到2016年7月，与三安光电相比，华磊芯片亮度水平比三安差8%左右。继2015年亏损9166万元后，2016年1-7月巨额亏损8448万元，且亏损逐月扩大，去年6、7月份月亏损达到1600多万元……
市场洗牌，大浪淘沙，严峻挑战，生死大考，华磊的前途在哪儿？！
时任集团公司副总经理何烽带队来华磊深入调研，准确把脉，白天到生产车间了解情况，晚上找中层以上管理人员逐一促膝交谈，全面分析华磊当前面临的困境后，提出分三步走的工作思路和战略目标，华磊上下形成一个共识：一定让华磊走出困境！
2016年5月，集团公司新班子到任，廖建湘出任董事长。帮助华磊战胜困难，在冰天雪地的“严寒”中趟出一条血路，廖建湘殚精竭虑，倾注了大量心血。多次深入华磊光电调研，多次就华磊的发展专题研究决策，作出了“不进则亡，进则求生，生而图强”的科学判断。按照“对党忠诚，勇于创新，治企有方，兴企有为，清正廉洁”的标准、以及“专业化、年轻化，让专业的人干专业的事”的原则，去年8月，集团公司重组了华磊光电新领导班子。新班子7名成员中，40岁以下6人，LED专业技术人才4人，其他专业人才3人。
在集团公司的坚强领导下，华磊新班子走马上任以后，以刮骨疗毒、壮士断腕的气概，迎接新的挑战。
浴火重生
百炼成钢，凤凰涅槃，都经过痛苦的浴火重生。
“我刚来华磊履职时，连续两个月亏损1600多万元，成品和半成品库存量大，产销不平衡，每月都有新库存；现金流濒临断链，人心涣散，情绪悲观，队伍流失严重，各种矛盾交织在一起……”当时情况，华磊光电现任党委书记、董事长黄奂果仍历历在目。
拿破仑说过，世上只有两种力量：利剑和思想；从长而论，利剑总是败在思想下。黄奂果在集团公司的全力支持下，带领新班子从解放思想入手，大刀阔斧实施改革：
全面实施内部改革。首先从转变员工思想入手，统一认识，树立信心。在充分分析、研判华磊形势的基础上，公司明确了坚持市场、问题、经营、结果四个导向，提高全局、服务、成本、安全、品质五种意识，打造干事型组织、价值创造型团队，实现全面的计划管理、全面的预算管理、全面的绩效考核等工作措施，提出了“三年减亏、扭亏、做强”的奋斗目标，统一员工思想，树立员工信心，激发员工的生机和活力。
在组织、人事、分工上进行大刀阔斧的改革，力求责权清晰、精简高效。华磊建立了总经理领导下的分工负责制，分工负责，分工做主、各管一块；建立了各专业委员会的协调合作机制；公司单位、部室由原来的25个缩减到17个，中层以上干部由52人缩减到31人，打造了一支精简高效、人员素质高、能力强的管理团队。
对制度、流程、政策进行全面的梳理和完善。华磊制度由150多项整理到40多项，修订成册，全员培训。在人员激励机制上，做好了顶层设计，打通了管理、研发、销售、操作4条员工晋升通道，建立了以绩效为先、能上能下、能进能出的考核和管理机制。在公司内部打造了一个审批权限、一个管理条例、一个政策、一个报告、一次会议、一张考核表“六个一”的管理平台；实施了管理制度化、办事流程化、工艺标准化、考核数字化、工作信息化、生产精益化 “六化”管理。
以成本管理为重点，以绩效为动力，全员发动，推行精益生产，建立成本考核模型，细化责任、落实到人，做好“降两单”（降材料单价和降材料单耗）、“提四效”（提高劳动效率、提高工艺效率、提高设备效率、提高产品效率）、提良率工作，切实降低制造成本。2017年1-5月，芯片累计制造成本124.62元/片，较预算下降15.29元/片，较同期下降80.52元/片。
调整产品结构和客户结构，芯片产品由20多种规格逐步优化调整到6种左右，确保产品的一致性和稳定性。并且对公司客户按照战略客户、一般客户和补充客户进行分类管理，实现了覆盖公司全系产品的合理的客户布局。目前，华磊新增长方照明每月高压芯片6万片的合作；新增木林森每月30万片的芯片代加工合作。除此之外，其他战略大客户也对公司提出了更大订单需求。
强化内部效能监察，狠抓工作作风。加大对考勤、会议、重点工作、制度流程的执行、产线异常事故、销售业务异常事件的查处力度，同时，也加大对工作勤勉、业绩突出、贡献突出的团队和个人的表彰和奖励，做到奖罚分明，奖罚对等，提升了内部管理和工作效率。
甩掉包袱轻装上阵，盘活闲置资产。积极推进资产重置相关工作，对过去形成的不良资产以及潜亏进行消化处理。2016年12月，经相关部门同意，对公司资产进行了减值调整，为去库存创造了条件，同时使公司资产基本接近同行上市公司的资产质量水平。
调整研发方向，以提亮度、提良率、缩尺寸为研发重点，搞好实用研发，突出解决产品品质问题，经过科技攻关，产品的各项品质指标都有明显改善，PSS A品率、外延STD良率、芯片方片成品率、入库A品率均有提升。
与原德豪技术团队开展合作，提升4寸外延亮度5-10%；与木林森已达成合作意向，共同引进国际知名的美国普瑞公司芯片技术；与长方照明合作，提升华磊高压芯片品质……华磊，一步步向LED尖端科技领域迈进。
唯才是举
现代企业的竞争是人才的竞争。华磊新班子求贤若渴、唯才是举，从去年10月份开始，根据公司经营战略，千方百计引进关键技术人才。
鉴于目前行业内大多企业已经完成或正在完成外延片2寸改4寸的技术转型，华磊果断决策，引进技术专家黄旭来主导公司外延片2寸转4寸的工作。黄旭不分昼夜，仅用7个月的时间就完成外延厂14台VEECO机台4寸量产。除此之外，中晟4寸也能稳定产出符合要求的4寸产品，同时亮度提升2.66%以上。
目前，华磊PSS 4寸产能已达到2.5万片/月；外延MOCVD 4寸改造已经量产15台，产能达2.3万片/月；芯片已具备4万片/月的4寸产能。从2寸升级到4寸后，现有设备产能、效率大幅提升，在高运营成本的无尘车间及水电气系统无需变化的条件下，打开了低成本扩张产能的空间。
千军易得，一将难求。技术专家黄旭的引进，带来较强的人才“洼地”效应。
让张顺下水、李逵上岸，人才各尽其能。在华磊，“4个人才通道”的构建，让每一个员工迅速找到成才或出彩的捷径。
最新提拔的芯片厂生产副厂长金万瑞，工作积极性高涨，以华磊为家，每天加班加点“泡”在厂房调试工艺，同事形容他恨不得把床搬到厂房，由于业绩突出，金万瑞被授予“2017郴州市最美产业工人”称号。
外延厂PSS工艺组，在主管工艺师黄胜蓝的带领下，率先攻坚克难，解决技术难题，完成了ALN提产能的目标，改善优化技术，完成所有公司品质指标，月提升产能7000片左右，为ALN囤量攻破技术难题。
外延厂优秀员工尹志哲，哪里需要哪里去，为了设备的稳定，通过自主捆绑，解决AA机台ZONEC加热丝外圈扩散问题，节约委外费用1.5万元；通过自主维修AI机台等，保证AI机台的顺利开启，并与4月底前完成量产，同时节约成本2万元……
一张张年轻朝气的脸庞，勾勒出华磊强劲的发展势头，新激励机制下的华磊团队不断上演精彩。
华磊梦想
“我是老煤炭人，在煤矿工作几十年。而今我半路出家干LED，从传统的煤企到高科技企业，对自己也是一种巨大的挑战。”党委书记、董事长黄奂果深有感触地说。
为了尽快完成角色的转化，黄奂果每晚都要抽出很多时间来学习专业知识，不懂之处向书籍和员工请教，并经常下厂房了解情况，熟练掌握每一套工艺流程。“我虽然在班子成员中年龄最大，但我同样拥有一颗年轻火热的心。”
“我从事LED芯片行业15年多了，在华磊干了6年多，与技术管理团队一道持有华磊光电的少量股份，对华磊怀有深厚的感情，因此，我没有理由不把工作干好。”董事、总经理许亚兵如是说。
作为80后，许亚兵对真正能干事创业的人有着精僻的见解：忍得住孤独、耐得住寂寞、挺得住痛苦、顶得住压力、挡得住诱惑、经得起折磨、担得起责任、提得起精神。作为LED的行家里手，工作上处处能做到游刃有余。去年7月重返华磊担任要职后，他热情似火，把企业当家业、把职业当事业，全情投入。
经过坚持不懈的努力，不到一年的时间，华磊摘掉巨亏的帽子，实现业绩反转。焕然一新的华磊正在造梦新的愿景：“做强芯片、兼顾应用、借力资本、振兴华磊”。按照规划，2017年扭亏为盈，2018年实现税前利润1亿元以上，2019年实现税前利润1.3亿元以上，并筹备上市，2020年实现税前利润1.5亿元以上并成功上市。
结束了采访，已是华灯初上。沐浴辉煌灯火，漫步在华磊工业园，记者切身感受到，一个现代企业变革进步的“华丽转身”正在这里悄悄进行。
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